如何将变革的愿景目标有效传递和解读给不同层次的员工？

    是因为精益理论本身有缺陷吗？不。精益开发到目前为止已经非常成熟，无论是在思想上还是在具体的工具和方法上。从这个角度来看，实施精益是“简单的”。然而，为了不断促进精益，员工应该习惯精益思想的本质,并在每天的工作和生活中加以应用。而这一点，才是持续推进精益较大的难点——精益实际上已经上升为一场组织的变革。

    在企业里推行变革，一般要从三个层次着手。一个层次，我们叫它“问题层”。任何一场变革，都会有一个明确针对的问题点或者目的，正如几十米之外的箭靶，我们希望找到一套新的方法射中它，这是变革直接的目的，也是容易看到的层次。如果你的新方法无法有效解决问题，变革注定会失败。

     二个层次，叫“变革层”。华为的任正非曾经说过，变革的实质就是利益的重新分配，所以任何的变革，都不是自然而然发生的，必然会面临巨大的阻力，其推进过程本身就需要精心地设计和策划，并谨慎控制每一个关键过程，一着不慎，满盘皆输。

     三个层次叫“心智层”，是说变革要想持续下去，必须改变参与变革人员的心智模式，从封闭、防御到开放、拥抱。群体动力学告诉我们，人类希望追求并形成稳定的秩序，从而在其中获得安全感。所以对于变革的抵触，实是人性使然。如何帮助员工从内心真正接受和拥抱变革，是变革持续必须重点关注的因素。

    如果我们用这三个层次来分析，很容易找到精益难以持续的原因。精益从业人员，在问题层非常厉害。精益的各种方法、工具非常成熟，因此精益人员可以很快识别问题（通过现场观察与可视化）、分析根因、找到合适的解决方案。这也是企业精益人员很“舒适”的区域。但在变革层和心智层，并非精益从业人员之擅长。按照约翰科特提出的变革路径，如何跳出一个个的“问题”，着眼整体，去营造企业的紧迫感？如何拉动公司高层协同各方资源，组建有力的变革领导团队？

    如何设计变革的愿景目标并将其有效传递和解读给不同层次的员工？如何获得实际的授权快速展开行动？如何快速获得短期效果（quick win）以获得下一步变革所需的动力和支持？如何将变革和公司文化有效地融合？如何调节员工的心智模式？要想很好地把握这些环节，单靠精益的方法论是不够的，还需要战略经营、组织发展、人力资源等多领域的能力和经验支撑，这对于精益从业人员，特别是习惯于呆在“舒适区”的精益从业人员，是能力上的巨大挑战。做不到这些点，精益的变革自然很难持续。