为什么有些企业推行不好精益生产?

为什么有些企业推行不好精益生产?精益管理源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益管理在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由具体的业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使组织社会性的价值实现大化。那企业为什么推行不好精益生产呢？

为什么有些企业推行不好精益生产?

一、企业不注重基础管理

企业连起码的5S都有没做好，现场管理一片混乱，中基层管理人员素质偏低，管理者普遍凭借经验决策、凭感觉做事。这样必须导致过程质量控制无效、标准化作业程度低、运营成本高、员工流失快、现场环境差……即便如此，许多企业高管总是不耐烦地告诉咨询师“三年的精益转型太久，我们企业要力争一年之内实现精益转型”。做精益咨询快10年了，我还没有看到有哪家企业一年内成功实现精益转型的，要知道丰田做精益已近百年，而这种急功近利地匆匆忙忙搞精益，当作运动来做精益，我可以肯定地说，失败是必然的。推行精益生产的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力，切忌草率上马。

二、急功近利、急于求成的思想在作怪。

冰冻三尺非一日之寒”，中国企业推行精益生产，必须要有一个“汉化”的过程。急功近利、急于求成的指导思想只会使许多企业的精益管理变革在推行中慢慢夭折。企业管理者想快速把企业做好、赚钱，思路本身并没有错，选择精益生产改善也是非常正确的，可是，冲着“短期的利润”导入和推行精益生产改善，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率，只见树叶不见泰山，只看到短期利益而忽视了长期利益，只看到企业的利益而忽视员工的利益，这样的精益生产改善是无法长期维持的，当然后只能是不了了之，草率收场。

所以，对精益生产改善的导入与推行要有持久战的打算，急切冒进地推进精益生产改善是不切实际的，企业要制定完整的具有战略性的精益发展规划，要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少推进阻力，才能有效地推进精益生产改善。

三、过分依赖外部咨询公司和咨询顾问

在多年的咨询辅导中，仅从改善指标确定上，客户大体分为两类，一类客户十分清楚咨询项目的改善指标是需要咨询团队与企业改善团队共同努力才能达到的。另一类客户则相反，他们喜欢更高的改善指标，甚至喜欢明显达不到而被咨询公司提出来的改善指标，并把达成改善指标的任务完全划到了咨询团队。试想，在项目还没有开始的时候，咨询团队与企业已处于利益的博弈中，双方角色被人为扭曲，双方责任被利益绑架，如此貌合神离的精益咨询辅导与改善，进展能顺利吗？改善指标能达成吗？这就是许多咨询项目在推进过程中夭折的根本原因之一。

所以，在选择正确的咨询团队（有实战经验的咨询团队）的前提下，如何正确定位企业改善团队与咨询顾问团队在项目辅导与改善中的角色，对于有效推进精益改善项目是十分重要的。

精益生产管理培训的作用：

1、精益生产管理培训作用一：削减库存

精益生产有一个很重要的手段：降低库存，它存在的问题就是为了把企业的成本控制到不存在浪费的情况，企业中如果要想达到低库存的效果就必须有高效益的生产流程来支撑，以及质量可靠的产 品来作为保证。

2、精益生产管理培训作用二：提高总体效益

可以这样说，有什么样的企业流程就能够产生出什么样的生产绩效。企业在改进流程的过程中要注意其目标是为了提高企业的总体效益。一个企业，如果流程管理好了，其整体效益也会有一个不错的提升。

3、建立一个流程，快速响应

建立一个流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速响应顾客的需要，这点对于精益生产管理是很重要的。

4、消除八大浪费

企业中普遍存在的八大浪费包括：过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，企业才能快速发展。

5、培养人才

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手"。

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