精益生产管理铸造华为高品质

 “心声社区”转发华为内部讲话《我们向制造部学习什么——公共及政府事务部参观松山湖制造基地体会》。强调让精益生产插上智能化的翅膀，坚持质量优先、交付第二、成本第三的华为制造质量管理理念。向制造部学习大志小行、知行合一、让持续改善成为习惯。值得大家学习借鉴。

让精益生产插上智能化的翅膀

安静、有序是走进制造车间的首要印象。在数字化、可视化、智能化的物联网技术应用下，热火朝天的、喧嚣的大生产场景一去不返，取而代之的是机械臂和数字化设备在程序指令下，“静寂”地准确循环。

整个生产基地，从大卡车向基地运货、物料自动仓储入库、生产线自动提取配件、产成品出库，全线智能化管理。大数据、可视化管理，远不止生产基地，上至全球供应商的质量控制，下至维修店的故障分析，均在指挥中心的“数字大脑”上可以随时调取，监控。生产基地的自动化/数字化/智能制造标杆车间，每一台生产设备、每一位员工，每一件物料，均成为物联网上的一个数字化、可视化、智能化的节点。

产品如人品：质量优先、交付第二、成本第三

1999年，制造部就与德国FhG合作厂房布局和自动化设计；2002年起，在西门子管理学院的指导下推行六西格玛全面质量管理；2006年，请丰田退休董事担任精益生产顾问；2012年，又引入杜邦的安全生产先进实践。经过持续努力，产品直通率达到了97.89%（日本领先的精益生产企业水平直通率为99%）。

正是在开放的理念下，华为和世界上最优的公司合作、和世界上最优的人在一起，从而精炼出最优质量。

质量是企业的生存之本，一流的工具是生产出一流产品的必要元素，正如任总所说：“我们所有业务的本质是实现高质量，高质量的实现是需要投入高成本的，我们一定要明白我们要的是胜利。”

“质量与交付发生冲突，质量优先；交付与成本发生冲突，交付优先”，制造部总裁李建国介绍，质量优先、交付第二、成本第三的华为制造质量管理理念，是华为产品高品质的保证。

产品如人品。不管时代如何变化，以客户为中心，履行对客户的承诺，始终是质量管理的根基。

向制造部学习什么？

一、大志小行、知行合一、让持续改善成为习惯

“管理得不细，就像走在沼泽地。管理得细，就像走在大路上，越走越快”,李建国认为管理的改进，首先建立在发现问题、解决问题的基础之上。发现问题就是寻找改善点，找到改善点就可以通过改善为公司增加盈利，所以发现问题就是“寻宝” 。

造就精益的活动，称之为改善。改善，就是今天的工作比昨天做得好，明天的工作比今天做得更好，天天小改进，年年大进步。对于组织和个人来说，持续改善的较高境界，就是让改善成为日常习惯。丰田不是一夜成为世界NO.1，而是经历了六七十年日复一日地改善。“持续改善、精益生产”，正是自我批判在制造部的例行践行。

持续改善，其本质是精益求精。在视力、人手控制等生理局限下，人工装配的“精益求精”已经无法和机器抗衡。智能化、自动化工业生产的优势在于一天装配几万个部件，却可以做到分毫不差。但不断寻求自我突破和改进的工匠精神内核依然没有改变。

李建国介绍，原来华为生产是批量生产模式，生产过程中等待多、浪费多，周期长。面对今天的快速供货需求，华为不断加强供应链的快速响应能力，整个生产体系选择以缩短制造周期为主线持续进行精益改善，通过采用“一个流”生产模式等把制造业务做精做简，再大力推行生产自动化，并用智能化牵引，持续减少和消除各种等待和浪费，取得了生产周期、质量和效率的同步改善。

我们在松山湖基地现场看到，原来需要八九十人人的手机生产线，现在只需28人，第1台手机产出与第二台手机产出间隔28.5秒。偌大的厂房，已看不到人推小车运送物料的场景。这样的例子，不胜枚举……

每个生产车间都有一面墙的英雄榜，上面贴满因改进而获得奖励的员工照片。在员工获奖事迹里，我们看到许多诸如“节约6600秒/线”“每班次减少200次弯腰”的表述。无论是布局优化，还是卡托改进，制造部鼓励全员改善、自主改善，充分体现出制造部践行“小改进、大奖励”理念的执行力。

李建国回忆说，日本顾问在无线模块装配环节进行指导时，提出将电批由放在作业台上改为挂起来，每次取放节约1秒。面对我们的不可思议的表情，日本顾问表示只有真正重视每个哪怕只有1秒的改善点，才可能取得“大收益”。丰田正是通过几十万人在同一个平台上，经过几十年一点一滴的持续改善，才最终取得了今天的成就。改善要“从大处着眼，从小处着手”，实现全球较好的制造工艺、制造管理和制造质量是华为制造人共同的梦想，但他们都从自己做起，从实际工作做起。每一件小事都做好了，也就是做好了“大事” 。

任总在公共关系年会上说，假大空成不了世界NO.1，世界NO.1就是一件件小事积累起来的。公共关系提升也是一个长期、持续的过程，我们不能期望做一件大事改变一个营商环境。若要在当地国家改变认知，获得理解，建立信任，减少发展阻力，需要的正是这种几年、十几年、几十年碎片化、润物细无声的过程。“大志小行、知行合一、持续改进”的工作要求，同样适合公共关系工作。

二、自动化背后的英雄不是机器，而是人的智慧

在自动化、智能化生产过程中，人看不见了，但智慧无处不在。从提取配件到整机打包，手机生产线只有120米。连以往被认为无法随线的集中式庞大老化房都小型化、随线了，高度降到1.6米。改善的智慧，并不完全依赖硬件资源投入。只要多想、多试，一定有更好的方法。

李建国讲了一个故事，在精益改善过程中，日本顾问要求针对问题提出至少七种解决方案。为什么要七种方案？就是要把智慧充分发挥出来。针对多个方案分析利弊得失，上下游达成一致，最后再快速实施。

自动化生产背后的英雄是人，而不是机器。在自动化时代，精兵路线，更需要加大对高端人才的引进，以及与专业领域的权威的深度合作。

商业环境改善不是靠多建一个厂，多招一个人，多投一分钱，而是靠我们的专业能力去沟通和推动，高度依赖于人才的技能与经验。所以我们采取精兵战略，重人才质量，不追求数量，在各个领域引入专家和明白人，对外广交朋友、为我所用，以“公共关系八项基本工作原则”为指引，在全球开展工作。

三、可视化、数据化应用对公共关系IT化的借鉴意义

制造部从“精益生产”向“以精益生产为基础的智能化”转变，让精益生产插上智能化的翅膀，用自动化/数字化/智能化的工具和技术改造制造业务，大幅提升了生产效率。

可视化平台给予管理者以一种超广度和深度的视觉能力，可以打破物理空间与时间的制约，展示与再现任何时间的任何对象的任何信息，从而开启一种全新的可能性。

公共关系在对外沟通平台、全球项目管理、利益相关人管理、企业声誉与舆情监测、全球资源整合等管理上，与制造部的可视化、平台化管理还有大差距，应加大IT平台、数据分析系统等的建设，为全球公共关系专家们提供实时、智能化的知识、工具与平台。

四、以规则的确定性，确保质量的稳定性

制造部的自动化生产，以高精密的设备替代人力，很大程度的降低了误差，是以规则的确定性确保了质量的稳定性。

尽管公共关系更多的是面对不确定性工作，“用法律遵从的确定性，来应对政治的不确定性”是公共关系工作的纲领，我们必须严格遵循，以保证正确的工作方向和高质量的工作输出。

以开放的心态，向业内公共关系和政府关系专家学习和合作，用追求的工匠精神、严格的法律遵从、更务实和有弹性的业务流程，把公共关系的工作做得更加卓越和高效，春雨润物细无声，应该成为我们每一位公共关系从业者的追求和使命。